By Manuela Hirsch (auth.)
Die Gestaltung von Performancemesssystemen und der Einsatz von daraus abgeleiteten Beurteilungsgrößen in Entlohnungsverträgen im Kontext betrieblicher F&E werden in der Literatur kontrovers diskutiert. Der Vorschlag, Entscheidungsträger im F&E-Bereich am Ergebnis zu beteiligen, konzentriert sich auf die unternehmensinterne Verhaltensbeeinflussung. Mögliche unternehmensübergreifende Effekte der Entlohnungsvertragsgestaltung werden dabei jedoch ausgeklammert.
Manuela Hirsch untersucht ausgehend von einem Duopolmodell mögliche strategische Wettbewerbseffekte von Delegation und performanceorientierter Entlohnungsvertragsgestaltung im F&E-Kontext. Die Autorin vergleicht dabei vier unterschiedliche Vertragsvarianten und zeigt, dass die Übertragung von Entscheidungskompetenz für F&E- sowie Absatzmarktentscheidung an einen supervisor die Zielerreichung der Unternehmenseigentümer beeinflussen kann. Die Vorteilhaftigkeit einzelner Vertragsvarianten hängt dabei vom konkreten Wettbewerbsumfeld und vom Ausmaß des Wissensaustauschs in shape von Spillover-Effekten zwischen den Unternehmen ab.
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Die sogenannte Arbeitszeitfreiheit ist ein bislang bei Angestellten noch wenig verbreitetes Arbeitszeitmodell, bei dem Arbeitnehmern zahlreiche Freiheiten eingeräumt werden, dessen Zukunftsfähigkeit aber kritisch hinterfragt wird. Maike Andresen analysiert und beurteilt das Arbeits(zeit)verhalten hochqualifizierter Angestellter.
New PDF release: Herzinsuffizienz: Vom Symptom zum Therapie-Erfolg
Die Herzinsuffizienz, akut oder chronisch, systolisch oder diastolisch, führt zu starker Beeinträchtigung der Lebensqualität und verkürzt die Lebenserwartung. In Europa erkranken rund 2% der Bevölkerung an einer hello. Rechtzeitig erkannt und analysiert können heute eine Vielzahl an therapeutischen Maßnahmen eingesetzt werden, die sowohl die Lebensqualität als auch die Lebenserwartung signifikant verbessern können.
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1 Gründe, die gegen eine F&E-Performancemessung sprechen Die meisten F&E-Performancemesssysteme greifen ausschließlich auf interne Messung und Feedback innerhalb des F&E-Bereichs zurück. B. SituaWLRQHQLQGHQHQÄDOOHJH forderten AufgabHQ³ HUIOOW ZHUGHQ DEer dennoch kein messbarer Zielbeitrag generiert wird. B. Anzahl der Forschungsanträge, Anzahl der veröffentlichten Artikel oder Anzahl der erhaltenen Patente zurückgegriffen. Diese Messgrößen konzentrieren sich vor allem auf die Quantität, die Qualität bzw.
1705. Siehe DOOJHPHLQ ]XP ÄLQIRUPDWLYHQHVV SULQFLSOH³ ]% Indjejikian (1999), S. 149, und die dort zitierte Literatur. Vgl. Demski (1997), S. 502, Reichelstein (2002), Sp. 1705. Vgl. Hofmann/Pfeiffer (2003), S. 393, Ewert/Wagenhofer (2005), S. 380. Vgl. Indjejikian (1999), S. 149. Vgl. Kerssens-van Drongelen/Bilderbeek (1999), S. 40. Vgl. Godener/Söderquist (2004), S. 200ff. Vgl. Kerssens-van Drongelen/Cook (1997), S. 350, Ojanen/Vuola (2006), S. 281. B. 129 Dieser führt dazu, dass der MitarbeiteU YRQ GHQ VSlW JHHUQWHWHQ Ä)UFKWHQ³ seiner Aktivitäten aufgrund des langen Zeithorizonts YRQ ) (,QYHVtitionen nicht mehr profitieren kann.
Alle damit in Verbindung stehenden operativen Entscheidungen werden an das Profit Center delegiert, lediglich die Investitions- und Finanzierungsentscheidungen verbleiben zentral bei der Unternehmensleitung. B. für einzelne Produktsparten, Regionen oder Kundengruppen Profit Center eingerichtet, die alle damit in Zusammenhang stehenden operativen Entscheidung selbständig treffen. Investment Center Diese weitest reichende Form der Delegation beinhaltet neben allen Kompetenzen, die auch einem Profit Center zugeordnet werden zusätzlich noch die Verantwortung für Investitionsentscheidungen.
