By Klaus Watzka
Dieses Buch bietet eine kritische und verständliche Gesamtdarstellung zum Thema Zielvereinbarungssysteme. Der Autor zeigt sowohl die betriebswirtschaftlichen als auch die psychologischen und arbeitsrechtlichen Aspekte und bietet eine Vielzahl von konkreten Handlungsempfehlungen.
Zielvereinbarungssysteme sind das wichtigste Führungsinstrument überhaupt. Systematisch praktiziert, ist die Steuerung des Mitarbeiterverhaltens über Ziele in jeder enterprise – unabhängig von Größe und Branche – ein zentraler Erfolgsfaktor. In der vorliegenden zweiten Auflage wurden viele neue Theorieelemente und empirische Befunde zum Führen mit Zielen ergänzt. Der rechtliche Teil wurde um neue Problemstellungen erweitert; die aktuelle Rechtsprechung zur zielbasierten Vergütung wurde eingearbeitet. Von hohem praktischem Nutzen ist ein neuer, direkt einsetzbarer Fragebogen, mit dem Unternehmen die Qualität ihrer Zielvereinbarungssysteme in keeping with Mitarbeiterbefragung kritisch evaluieren können.
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Die Geschichte der skandinavischen Literatur - erstmals auf Deutsch. Die Autoren lassen den Blick schweifen über sämtliche Literaturen des Nordens, darunter auch die Literaturen in finnischer, färöischer, samischer und grönländischer Sprache. Ausführlich und kenntnisreich werden dabei herausragende Autoren wie Holberg, Ibsen, Strindberg, Lagerlöf, Blixen, der isländische Nobelpreisträger Laxness, Lindgren u.
Korbinian Molitorisz's Musterbasierte Parallelisierung sequenzieller Anwendungen: PDF
Diese Arbeit präsentiert AutoPar, ein neuartiges Verfahren zur Transformation bestehender software program, welches sequenzielle Ausgangsmuster bestimmt und in parallele Softwarearchitekturen umwandelt. Die Evaluierung belegt, dass AutoPar dieselbe Leistung erreicht wie erfahrene Entwickler. AutoPar benötigt dafür lediglich wenige Minuten statt mehrerer Tage intensiver Arbeit im manuellen Fall.
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Am Rande sei auch erwähnt, dass man mit Zielen, die im Dienste eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements stehen, die Mitarbeiter auch vor sich selbst bewahren kann. 00 das Büro zu verlassen oder seine Mittagspause einzuhalten. Wenn die Ziele nicht überfordernd sind, dann kommt das Streben nach Zielerreichung der Natur des Menschen durchaus entgegen. Sich zu beweisen, sich mit anderen zu messen, sich an Anforderungen weiter zu entwickeln – alles in einem „gesunden“ Ausmaß -, sind elementare menschliche Bedürfnisse.
Abteilungen, Gruppen, Stellen) so abgegrenzt sein, dass ihnen eindeutig ein Teilziel zugewiesen werden kann. Es bedarf dabei nicht zwangsläufig einer hierarchischen Aufbaustruktur. Zielvereinbarungsprozesse sind natürlich ebenfalls innerhalb einer prozessorientierten Organisation möglich. Analog müssen dann die Prozessstufen so abgegrenzt werden, dass eine klare Zuordnung zwischen Teilziel und Prozessschritt möglich wird. (→ Phase 2) In einem dritten Schritt erarbeiten dann im Vorfeld eines Zielvereinbarungsgesprächs der Mitarbeiter und der Vorgesetzte – jeweils getrennt – Vorschläge insbesondere zu den Leistungsbeiträgen, die der Mitarbeiter auf seiner Stelle zu den Oberzielen erbringen könnte.
Heidelberg: Physica Verlag. Bleicher, K. (2004). Das Konzept Integriertes Management (7. ). Frankfurt: Campus Verlag. , & Williander, M. (2005). The Unintended consequences of management by objectives. The volume growth target at Volvo cars. Leader-ship & Organization Development Journal, 26(7), 529–541. Hey, A. , & Pietruschka, S. (1998). Führung durch Ziele bei Gruppenarbeit. Angewandte Arbeitswissenschaft, 155, 13–29. Hinke, R. (2003). Zielvereinbarungen in der Praxis der ostdeutschen Metall- und Elektroindustrie.
